Melhorando o fluxo de criação de eventos para organizações
A maior plataforma de gestão de eventos cristãos do Brasil. Conduzi a reestruturação do fluxo core de ponta a ponta, da pesquisa ao pós-lançamento, com IA aplicada ao processo.
De grandes organizações a pequenos empreendedores: um produto para muitos perfis.
Centenas de eventos por ano ou o primeiro evento da vida. A amplitude é um ponto forte do produto e também seu maior desafio de design.
O fluxo de criação de eventos é o coração da plataforma. Com o tempo, ele acumulou atritos que impactavam os dois extremos desse público. As solicitações de melhoria eram constantes, e a falta de flexibilidade estava gerando dois problemas sérios: perda de clientes para concorrentes e sobrecarga operacional no time interno.
A pergunta-chave que guiou o projeto
Como melhorar o fluxo de criação de eventos para reduzir a complexidade, aumentar a autonomia dos clientes e diminuir a sobrecarga do time de Customer Success?
Não entrei com solução pronta. Entrei com perguntas.
Conduzi o projeto de ponta a ponta. Fui responsável por estruturar o processo de discovery, priorizar com o time e garantir que o que foi pra produção foi validado com quem usa de verdade.
Uma sessão por semana que mudou o jeito do time decidir.
Inspirada na metodologia da Teresa Torres, bloqueei um espaço fixo toda semana pra conversar com pelo menos 3 clientes. O que aprendi foi direto pras decisões do time, sem ficar guardado numa pasta que ninguém abre.
Conversei com CEO, liderança técnica, Customer Success e suporte. Queria ter uma visão completa antes de ir a campo e chegar nas entrevistas sabendo o que perguntar de verdade.
Entrevistei os dois perfis principais da plataforma. O que chamou atenção foi que, independente do tamanho do evento, os pontos de atrito eram quase os mesmos.
A cadência semanal fez o discovery virar parte da rotina do time. Não era um projeto de pesquisa isolado, era uma prática que alimentava as decisões de produto continuamente.
A plataforma não tinha tipos de inscrição. A solução era uma sequência de gambiarras ensinada pelo Customer Success.
Antes de entender os números, é preciso entender como o produto funcionava. O fluxo legado não permitia criar tipos de inscrição diretamente, o que gerou uma cadeia de adaptações que, com o tempo, viraram o "padrão" ensinado pelo time interno.
Criar o lote com o maior valor
O organizador cadastrava o ingresso de valor cheio como base, por exemplo, R$ 500,00, para tudo que viesse depois.
Simular tipos de inscrição via descontos
Cada "tipo de inscrição" era criado como um desconto sobre o valor base. Meia-entrada para estudantes? Desconto de 50%. Todas as categorias giravam em torno do maior valor, sem independência entre si.
Controle de vagas por formulário
Vagas para staff, voluntários ou grupos internos não tinham como ser ocultadas. Como solução, os organizadores duplicavam o evento inteiro ou cadastravam essas vagas manualmente por caminhos alternativos. Gambiarra que gerava inconsistência nos dados e retrabalho constante.
Vagas internas ficavam visíveis para o público geral
Quando uma organização criava lotes internos, o número total de vagas aparecia exposto para todos porque a funcionalidade de descontos não permitia ocultar disponibilidade. A saída era criar cupons específicos para controlar o acesso. Gambiarra em cima de gambiarra.
Sem vagas secretas
Não havia como criar vagas privadas para staff, voluntários ou grupos específicos sem expô-las publicamente. Qualquer pessoa com o link podia se inscrever nessas vagas.
Sem estratégia por tipo de inscrição
Como tudo dependia de descontos sobre um único valor base, era impossível aplicar estratégias diferentes por perfil: condições especiais para membros, preços escalonados por categoria ou regras de acesso distintas para cada tipo de participante.
Sem controle de quantidade por tipo
Uma vez publicado, o organizador não conseguia limitar quantas vagas cada perfil ocuparia. O controle era manual, feito depois, na planilha.
O Customer Success havia ensinado essas gambiarras como solução padrão. Quando fui fazer o discovery com os clientes, surgiu uma tensão real: entrevistar os organizadores significava expor as limitações que o próprio time tinha ajudado a mascarar.
Além disso, a ausência de tipos de inscrição nativos gerava impacto legal: legislações que exigem cotas para estudantes, pessoas com deficiência e grupos prioritários não tinham suporte adequado, obrigando os organizadores a processos manuais e sujeitos a erro.
Antes de propor qualquer solução, precisava responder a pergunta que nunca tinha sido feita nas tentativas anteriores: "Ainda faz sentido diferenciar preço por forma de pagamento?"
Ao cruzar os dados com o time de tecnologia, confirmei que boa parte desses 381 lotes eram duplicações desnecessárias. Organizadores criando lotes com o mesmo valor só porque o fluxo exigia isso, sem entender o que estavam fazendo.
A maioria das organizações criava apenas 1 evento por ano. Toda a complexidade do fluxo de lotes e diferenciação de preços existia para uma minoria que, na prática, nem estava usando corretamente. Isso mudou o rumo da priorização.
Débito ainda com alto volume apesar de obsoleto. Parte da base usava funcionalidade defasada por falta de alternativa real.
As entrevistas com Customer Success, suporte e clientes revelaram um padrão: os problemas não eram pontuais. Eles se espalhavam por todas as etapas do fluxo, cobrindo desde a configuração básica até a experiência final do participante.
"Nosso papel ideal seria nos antecipar às ações dos clientes, mas as demandas nos atropelam. Ficamos criando cupons e configurando lotes minutos antes da abertura de inscrições. Isso nos toma um tempo precioso e nos impede de atuar de forma estratégica. Alguns clientes sequer configuram funcionalidades básicas e dependem completamente do nosso suporte para tudo."
Não resolvi só o que estava quebrado. Fui além.
A priorização foi clara: comecei pelas áreas que mais travavam o negócio. Mas ao longo do processo, percebi que algumas features complementares resolveriam dores que os organizadores nem sabiam nomear. O resultado virou um conjunto coeso, não uma lista de correções.
Formas de pagamento desvinculadas do tipo de inscrição
Antes, o preço de cada tipo de inscrição dependia da forma de pagamento, o que gerava toda a complexidade do fluxo legado. Agora as formas de pagamento funcionam por evento: o organizador define quais aceita, mas o valor de cada tipo de inscrição é independente. O diferencial competitivo da plataforma foi mantido, sem os efeitos colaterais.
Tipos de inscrição nativos e personalizáveis
Acabou a gambiarra de criar tipos de inscrição via desconto. Os organizadores agora criam tipos de inscrição diretamente, com nome, valor e regras próprias: Kids, VIP, Premium, o que precisar. Menos dependência do Customer Success, mais autonomia no fluxo.
Lotes personalizáveis e descontos mais completos
Lotes com virada automática por quantidade ou por data, e cupons de desconto com regras mais claras e sem as vulnerabilidades do fluxo anterior. O que antes exigia intervenção do Customer Success passou a ser configurável pelo próprio organizador.
Setor: organizando eventos maiores e mais complexos
Propus e desenhei o conceito de setores, permitindo que os organizadores estruturem áreas dentro do evento. Isso abre a plataforma para eventos maiores e mais complexos, com diferentes zonas de acesso, capacidades e regras por área. Algo que antes simplesmente não era possível.
Inscrições gratuitas e pagas no mesmo evento
Antes, um evento era ou gratuito ou pago. Qualquer mistura exigia gambiarras. Agora um mesmo evento pode ter tipos de inscrição gratuitas e pagas simultaneamente: um laboratório grátis e um certificado pago, por exemplo. Uma necessidade real que nunca tinha sido endereçada.
Formulários com máscaras de campo
Os campos de formulário passaram a ter máscaras de formatação. Parece simples, mas o impacto foi direto: os organizadores gastavam pelo menos 3 horas reorganizando informações preenchidas de qualquer jeito pelos participantes no checkout. Com as máscaras, o dado já chega no formato certo, sem retrabalho.
Os dados não existiam. Eu fui atrás de cada um.
Esse foi um dos aspectos mais difíceis do projeto e que raramente aparece em portfolios: a E-Inscrição não tinha uma cultura de dados estruturada. Nada estava pronto, organizado ou acessível. Cada número que aparece nesse case foi conseguido com muita insistência.
Sem dashboard, sem relatórios, sem histórico acessível
Para conseguir os dados de lotes, formas de pagamento e volume de eventos, precisei acionar o time técnico manualmente, formular as perguntas certas e aguardar cada consulta ser executada. Não havia ferramenta de analytics disponível pra mim.
Envolver clientes no discovery criava uma tensão real
O Customer Success havia ensinado gambiarras como solução padrão por anos. Trazer os organizadores para conversar significava expor essas limitações. Foi preciso construir um espaço de confiança nas entrevistas para que as pessoas falassem com honestidade sobre o que não funcionava.
Terceira tentativa de resolver o mesmo problema
O problema já tinha sido atacado duas vezes antes sem eu estar envolvida. Isso criava ceticismo interno. Parte do meu desafio foi construir confiança no processo com stakeholders que já tinham visto esforços similares não chegarem a lugar nenhum.
Fazer as perguntas certas quando ninguém sabia quais eram
A pergunta "ainda precisamos diferenciar preço por forma de pagamento?" parece óbvia agora. Mas ninguém tinha feito essa pergunta antes porque o fluxo existia há tanto tempo que virou premissa. Questionar premissas num ambiente de legado exige tanto coragem quanto método.
O projeto entregou mais do que funcionalidades novas. Ele mudou a relação dos organizadores com o produto e liberou o time interno para atuar de forma mais estratégica.
Redução da complexidade operacional
O fluxo de criação de eventos deixou de depender de sequências de gambiarras ensinadas pelo Customer Success. O que era um processo frágil virou um caminho claro, previsível e autoexplicativo.
Aumento real do self-service
Organizadores passaram a configurar tipos de inscrição, lotes e formulários sem precisar acionar o suporte. A autonomia que antes era promessa do produto virou realidade no uso.
Menos dependência do time de Customer Success
Os tickets relacionados à criação de eventos caíram. O Customer Success parou de apagar incêndios operacionais e ganhou espaço para atuar de forma estratégica com os clientes.
Base pronta para escalar
A arquitetura do novo fluxo foi pensada para crescer. Eventos mais complexos, com múltiplos setores, tipos de inscrição e regras avançadas, agora têm estrutura para ser suportados sem reinventar o produto do zero.
Como capacitamos revendedores do Grupo Boticário para dominar as redes sociais
O Influenciadores da Beleza é um programa de capacitação exclusivo criado para ensinar revendedoras do Grupo Boticário a usar redes sociais como canal de vendas. O desafio não era só ensinar ferramentas. Era transformar a relação dessas pessoas com a própria presença digital.
Product Designer de ponta a ponta.
Fui responsável pela experiência da plataforma: arquitetura da informação, fluxos de navegação, gamificação, testes com usuárias e acompanhamento das métricas após o lançamento. Trabalhei em colaboração próxima com times de produto, conteúdo e tecnologia.
Milhares de revendedoras com potencial, mas sem ferramentas para o mundo digital.
O Grupo Boticário tem uma das maiores redes de revendedores do Brasil. Com a aceleração do consumo digital, dominar as redes sociais deixou de ser diferencial para se tornar requisito. Mas a maioria das revendedoras não tinha familiaridade com criação de conteúdo, algoritmos ou estratégias de venda online.
Conhecer quem ia usar o produto antes de projetar qualquer tela.
O Grupo Boticário disponibilizou personas detalhadas criadas a partir de pesquisas e análises de dados reais. Esse material foi o ponto de partida para entender comportamentos, desafios e expectativas das revendedoras antes de qualquer decisão de design.
A comunicação foi pensada como um impulso diário de motivação: um parceiro que entende os desafios das revendedoras e as encoraja a ir além.
Moderno e descomplicado
Linguagem clara, direta e conectada ao dia a dia. Sem jargões técnicos.
Dinâmico e extrovertido
Mensagens inspiradoras e um visual que pulsa energia em cada etapa.
Empoderador
"Você nasceu pra brilhar!" e "Seu perfil vai bombar com essa dica" reforçavam a autoconfiança.
Ouvir, alinhar e criar juntos antes de abrir o Figma.
Organizei um workshop com stakeholders e trabalhei a análise de concorrentes para identificar os padrões que faziam plataformas de aprendizado engajarem de verdade.
Começamos com alinhamento de visão e as perguntas certas: "O que faria essa plataforma ser indispensável?" Cada participante desenhou 8 ideias em 8 minutos. As propostas variaram de "design inspirado em rede social" a "feed de conquistas em tempo real". Depois de votação por pontos, chegamos juntos às funcionalidades mais viáveis.
Mapeei o que as referências do mercado tinham em comum: prova social e comunidade ativa, visibilidade clara do progresso, conexão entre alunos e navegação com poucos cliques. Esses padrões guiaram as decisões de arquitetura e interface.
Através dos rabiscoframes identificamos rapidamente se as funcionalidades estavam alinhadas aos objetivos do produto. Foram os primeiros filtros antes de qualquer pixel no Figma.
Uma plataforma que ensinava fazendo. E celebrava cada conquista.
A estrutura foi pensada para reduzir a barreira de entrada e aumentar a sensação de conquista a cada etapa. A gamificação não era enfeite: era o mecanismo principal de retenção.
Trilhas de aprendizado por nível
Teste de nivelamento direciona cada revendedora à trilha certa: básica, intermediária ou avançada. Conteúdo em módulos curtos que cabiam na rotina.
Gamificação como motor de engajamento 🎮
Conquistas, pontos e rankings transformavam cada módulo concluído numa celebração. Objetivo: transformar cada conquista em uma festa.
Mobile first em toda a jornada
Com a maioria do acesso pelo celular, cada tela foi projetada com hierarquia clara e ações fáceis de encontrar em telas pequenas.
Comunidade e suporte dentro da plataforma
Espaço para revendedoras interagirem entre si e ajuda contextual nos momentos de dúvida. Insight que surgiu direto dos testes de usabilidade.
Ver alguém usar o produto pela primeira vez é o mais honesto dos feedbacks.
Realizei testes moderados e remotos com 6 participantes: ex-alunas da edição anterior, com diferentes níveis de familiaridade digital. Cada sessão durou cerca de 50 minutos.
Problema: quiz em página única
Todas as perguntas de nivelamento na mesma tela. As usuárias não entendiam o scroll e travavam nessa etapa, atrasando o acesso às trilhas.
Solução: uma pergunta por página
Reestruturei o quiz separando cada pergunta com contador visual de progresso. Fluxo mais fluido, sensação de avanço e menos abandono.
"Achei super fácil e rapidamente cheguei no conteúdo que precisava. Provavelmente são 3 etapas de curso, entendi que cada bolinha identifica um curso disponível."
"A plataforma é mais leve e mais fácil de usar. Se fizer uma leitura eu consigo realizar o passo a passo."
"Ficou super legal. O que eu mais gostei foi a parte de trilhas , a trilha vai pesquisando e encontrando vários cursos."
"A plataforma é bem intuitiva, não tem nada escondido, tá tudo ali na frente pra clicar."
Os resultados foram além das métricas. O programa mudou a relação de milhares de revendedoras com o digital.
"Antes tinha medo de postar, hoje sou referência no meu grupo!"
Revendedora, sobre empoderamento digital"Encontrei tudo o que precisava em menos de 2 minutos!"
Revendedora, sobre usabilidade da plataforma"A plataforma é intuitiva até para quem não é expert em tecnologia."
Revendedora, sobre acessibilidade da experiênciaRevendedoras que nunca tinham postado nada passaram a criar conteúdo com confiança, construir uma marca pessoal e usar as redes sociais como ferramenta real de renda. O produto funcionou porque a experiência respeitou quem eram essas pessoas.
O que fica depois que o projeto termina.
Essa experiência na Escola Conquer foi uma das que mais me formaram como designer. Não só pelo que entreguei, mas pelo que aprendi sobre produto, pessoas e sobre mim mesma no processo.
Liderei dois produtos com impacto social real
Trabalhei de ponta a ponta, com autonomia e responsabilidade sobre as decisões de design. Cada entrega precisava equilibrar o que as pessoas precisavam com o que o negócio podia sustentar.
Co-criei com times multidisciplinares
Facilitei dinâmicas de co-criação e traduzi a voz das usuárias em decisões que o time inteiro entendia e defendia. Um dos momentos mais marcantes foi o projeto Empreendedoras da Beleza, que ampliou significativamente o número de pessoas beneficiadas.
Deixei um legado além dos projetos
Apoiei designers sem formação em UX a expandirem seus conhecimentos com mentorias e desafios práticos. Sair de um lugar deixando uma cultura mais forte de design estratégico foi, talvez, o resultado do qual me orgulho mais.
Ver o impacto real na vida das pessoas que usaram o que eu projetei foi o que confirmou que estou no lugar certo, fazendo o que faz sentido.
Aumentando a taxa de formações com gamificação
O Empreendedoras da Beleza é uma plataforma de capacitação para profissionais que desejam se qualificar no mercado da beleza ou empreender no setor. Após o primeiro ciclo, os dados mostraram engajamento abaixo do esperado. Meu trabalho começou exatamente aí: entender o porquê antes de propor qualquer solução.
De ponta a ponta: da pesquisa à solução implementada.
Conduzi todo o processo de discovery, documentação e design. Trabalhei próxima do time de produto e das partes interessadas para garantir que as decisões partissem de dados reais, não de suposições.
O produto existia. O engajamento, não.
Após o lançamento do primeiro ciclo em novembro de 2021, os dados revelaram um padrão preocupante. A plataforma tinha conteúdo de qualidade, mas não estava convertendo inscrições em formações concluídas.
Três problemas centrais ficaram evidentes: baixa taxa de acesso à plataforma, baixo início de cursos e baixíssima taxa de certificação. A questão era entender a raiz de cada um antes de agir.
18 entrevistas. 3 perfis. Uma pergunta central: por que as pessoas saíam?
Estruturei uma pesquisa qualitativa com participantes divididos em três categorias para entender comportamentos distintos e evitar vieses de confirmação.
Cinco hipóteses guiaram o roteiro: dificuldades de acesso (login), tempo de espera para liberação do curso (1 semana), falhas de comunicação nos canais, falta de afinidade com o conteúdo, e desistência por sobrecarga de rotina. Cada entrevista foi desenhada para confirmar ou refutar cada uma delas.
O roteiro foi co-construído com as partes interessadas e alinhado às hipóteses. Cada sessão durou entre 50 minutos e 1 hora. Conduzi todas as entrevistas de forma remota, priorizando um ambiente de conversa, não de teste.
Documentei e apresentei os resultados ao time com foco em ação: cada insight acompanhado de uma recomendação. O objetivo era transformar o que as usuárias disseram em decisões de produto concretas.
O problema não era o conteúdo. Era a jornada até ele.
As entrevistas revelaram padrões consistentes. A principal causa de evasão foi a rotina e a dificuldade de gerenciar o tempo, não falta de interesse. As usuárias queriam concluir, mas o produto não estava facilitando isso.
Comunicação multicanal funcionou bem
E-mail, SMS e WhatsApp foram eficazes para avisar sobre a liberação do curso. As redes sociais ajudavam a manter o produto no radar das usuárias.
O tempo de espera de 1 semana foi um gargalo real
O intervalo entre a inscrição e a liberação do conteúdo desmotivava quem chegava com intenção de começar imediatamente.
Rotina foi o principal motivo de evasão
As usuárias que desistiram não perderam o interesse no curso. A dificuldade era conciliar os estudos com outras responsabilidades da vida.
Comunidade como fator de motivação
Fóruns, grupos de WhatsApp e espaços de troca foram sugeridos espontaneamente como mecanismos que aumentariam a sensação de pertencimento e compromisso.
Alta demanda por acesso vitalício e novos conteúdos
Quem concluiu queria revisitar os materiais. Quem evadiu queria poder retomar sem perder o progresso. E quase todas pediram por mais cursos.
Gamificação e premiação como estratégia de motivação.
A solução foi projetada para atacar os três problemas centrais ao mesmo tempo: incentivar a conclusão dos cursos, melhorar a retenção e tornar a navegação mais fluida e envolvente.
Desafio proposto
A usuária completa um desafio prático, como publicar no Instagram com a hashtag #desafioeb, e registra o link e a data da publicação na plataforma.
Pontuação e progresso
A plataforma contabiliza a pontuação em tempo real. A usuária acompanha seu avanço e visualiza quanto falta para completar cada módulo.
Módulos integrados ao progresso
A partir da tela de progresso, é possível retomar diretamente os módulos pendentes com um clique. O caminho até o conteúdo ficou curto e claro.
O segundo ciclo validou que a abordagem funcionou. Os números do produto e do negócio mudaram de patamar.
31% de aumento na adesão a cursos técnicos, resultado direto das campanhas direcionadas e da simplificação da jornada.
+8 anos de renovação contratual com o Grupo Boticário. Os resultados do segundo ciclo consolidaram a confiança e ampliaram o escopo.
Humanizando a gestão cultural no Governo Federal
O CultBR é a plataforma do Ministério da Cultura para operacionalizar a Política Nacional Aldir Blanc. Conduzi a pesquisa com gestores, entrevistas em profundidade, síntese de insights e wireframes da solução.
Uma política federal permanente que precisava de um sistema à altura.
A Lei Aldir Blanc estruturou o repasse contínuo de recursos da União para Estados e Municípios para fomento cultural. Diferente das ações emergenciais, ela tem caráter duradouro. O CultBR foi criado para operacionalizar tudo isso em um único ambiente digital.
A plataforma integra três módulos: o Módulo Gestão para servidores do Ministério, o Módulo Rede para Estados e Municípios, e o Portal CultBR para agentes culturais e a sociedade. O desafio estava no meio: os gestores culturais locais, que precisavam preencher, acompanhar e prestar contas de planos de ação complexos em sistemas pouco intuitivos.
Mergulhar no universo dos gestores antes de desenhar qualquer tela.
Atuei como UX Designer no NEES, responsável por estruturar o processo de descoberta, conduzir as entrevistas, sintetizar os insights e traduzir tudo em wireframes validados com os usuários reais.
Ouvir antes de propor. Entender antes de prototipar.
Conduzi uma série de entrevistas semi-estruturadas com gestores de diferentes perfis e regiões. O objetivo não era levantar uma lista de funcionalidades, mas entender a jornada real de quem vive a burocracia cultural todos os dias.
Entender como diferentes perfis trabalham, quais desafios enfrentam no dia a dia e o que poderia facilitar seus processos. Queríamos mapear como os sistemas atuais são usados, onde estão os maiores entraves e quais oportunidades existem para tornar a comunicação, a transparência e a execução dos projetos culturais mais ágeis e eficientes.
Entrevistei gestores de diferentes instâncias: Ministério da Cultura, Fundação Cultural Palmares e entes federativos. Cada perfil revelou uma camada diferente da mesma dor: sistemas fragmentados, falta de transparência e retrabalho constante.
Gustavo · Coordenador de Convênios
Fundação Cultural Palmares · responsável por repasse de recursos para comunidades quilombolas e projetos afrodescendentes. Principal sistema: TransfereGov.
Mariana · Gestora de prestação de contas
Responsável por verificar se os recursos foram distribuídos adequadamente. Precisa rastrear editais, cruzar dados e acompanhar execução em tempo real.
Matheus · Ponto focal da Secretaria Executiva
Ministério da Cultura · coordena e supervisiona os processos internos. Precisa de visão consolidada para auditorias do TCU e monitoramento de políticas.
Isabel · Técnica de complexidade intelectual
Secretaria Executiva do Ministério · coordena políticas culturais e de fomento direto. Precisa de relatórios consolidados para avaliação qualitativa e quantitativa.
Inês · Técnica de complexidade intelectual
Secretaria Executiva do Ministério · envolvida com fomento direto e aguardando implementação do sistema para contribuir nos processos.
A partir das entrevistas, mapeamos os Jobs to be Done de cada perfil. Essa estrutura revelou que os problemas não eram técnicos, eram de fluxo, visibilidade e confiança no processo.
As informações coletadas foram organizadas em mapas de empatia e afinidade. Esse processo revelou padrões que se repetiam entre perfis diferentes: a ansiedade com perda de dados, a frustração com múltiplos sistemas e a sobrecarga de quem precisava dar suporte e ainda executar.
Construídas a partir dos padrões identificados nas entrevistas. Perfis opostos em experiência tecnológica, mesmas dores estruturais.
Não era só um problema de sistema. Era um problema de confiança.
A síntese das entrevistas revelou que a burocracia não era apenas operacional. Ela minava a confiança dos gestores no processo e criava um ciclo vicioso de retrabalho, suporte excessivo e resultados imprevisíveis.
Sistemas fragmentados sem integração
Gestores precisavam navegar entre TransfereGov, Mapa Cultural e outros sistemas que não se comunicavam. Cada troca de plataforma era uma oportunidade de erro e retrabalho.
Perda de dados por falta de auto-save
Sem salvamento automático, qualquer queda de conexão significava recomeçar do zero. Em municípios com infraestrutura instável, esse era um risco constante e paralisante.
Burocracia que sente como julgamento
Os gestores não se sentiam apoiados pelo sistema, mas avaliados por ele. Campos sem instrução, botões que somem, validações sem contexto: tudo comunicava desconfiança.
Relatórios brutos que exigem trabalho manual
Os dados exportados chegavam desorganizados. A equipe de análise precisava tratá-los manualmente antes de qualquer leitura estratégica, consumindo tempo que deveria ser de decisão.
Alta rotatividade e capacitação constante
A troca frequente de gestores municipais criava um ciclo infinito de onboarding. Cada novo servidor precisava aprender do zero um sistema pouco intuitivo e com suporte limitado.
A pergunta que guiou o projeto
Como simplificar e humanizar a interação entre gestores culturais e o sistema, transformando uma relação de atrito em uma parceria de execução?
Cada dor escondia uma oportunidade.
A análise das entrevistas revelou padrões que iam além dos problemas técnicos. Encontramos oportunidades estratégicas de redesenhar não só o sistema, mas a relação entre o Ministério e os gestores.
Insight 01
A fragmentação é uma barreira emocional, não só técnica
Navegar entre múltiplos sistemas não era apenas ineficiente. Minava a confiança do gestor no próprio processo. A oportunidade era clara: unificar a experiência em um ambiente coeso, onde o gestor sabe onde está e o que precisa fazer.
Insight 02
A ausência de feedback proativo era a principal fonte de ansiedade
Gestores não sabiam o status dos seus planos, não recebiam confirmações e precisavam acionar o suporte para obter informações básicas. A oportunidade era criar visibilidade de progresso e comunicação proativa integrada ao sistema.
Insight 03
Diferentes realidades exigem uma abordagem progressiva
Um gestor de capital e um de município com internet instável usam o mesmo sistema com realidades completamente diferentes. A oportunidade era desenhar uma solução que funcionasse para o menor denominador comum sem limitar o mais avançado.
Do diagnóstico ao wireframe: um sistema que trabalha para o gestor, não contra.
Os insights validados serviram como fundação para a fase de design. Cada decisão de interface foi rastreável a uma dor identificada nas entrevistas. O resultado foram wireframes e layouts do Painel do Gestor Cultural construídos sobre três pilares.
Simplicidade progressiva
Fluxos de preenchimento do Plano de Ação organizados em etapas claras, com salvamento automático e instruções contextuais que aparecem quando o gestor precisa, não antes.
Visibilidade de progresso
Status das etapas visível em todo o fluxo. O gestor sabe exatamente onde está, o que já completou e o que ainda precisa fazer. Sem surpresas no momento do envio.
Validação que orienta, não que bloqueia
Erros de preenchimento são sinalizados com linguagem clara e ação orientada. O sistema identifica inconsistências com o TransfereGov antes do envio, evitando retrabalho pós-submissão.
O processo de discovery gerou uma base sólida para o desenvolvimento. Cada decisão de produto passou a ter respaldo em evidência de pesquisa. O projeto evoluiu e já está em produção, com novas frentes abertas.
Wireframes validados com usuários reais
Os fluxos foram testados com gestores antes do desenvolvimento, eliminando suposições e reduzindo risco de retrabalho nas sprints de engenharia.
Voz dos gestores dentro do produto
Falas reais das entrevistas se tornaram critérios de aceitação. O time passou a tomar decisões com base em evidência.
MVP priorizado com critério de impacto real
A priorização foi guiada pelos pain points mais críticos levantados na pesquisa, garantindo que o primeiro entregável resolvesse o que mais travava os gestores.
Módulo Gestão
Acompanho o avanço da construção do escopo, com responsabilidade sobre documentação e fluxos no Figma.
Manual CultBR Editais
Contribuição direta para o manual oficial da plataforma em manual.cultbr.cultura.gov.br, substituindo o material interno por um canal centralizado e público.
Portal CultBR
Levantamento de insumos e refinamentos da home do portal público em portal.cultbr.cultura.gov.br, com foco no grande público e em comunicação mais atrativa.
Mudança de direção visual
O produto evoluiu: o sistema passou a ter cara de sistema, bonito e claro, sem o tom lúdico inicial. Uma decisão estratégica feita por quem conhece o produto, não um erro de execução.
